丰田公司的“自働化”之所以是有人字偏傍的，强调的就是实现人机的最佳结合，而不是简单地用机器代替人力的自动化。所以，丰田公司的“自働化”与一般意义上的自动化可以说根本就不是一回事。

　　丰田独特的“自働化”是带人字旁的“自働化”，其含义是具有人的判断的“自働化”，所以，在丰田的各个生产线上，每个工位都设置了可随时停线的“安灯”拉绳装置，任何一个普通的工人一旦发现产品出现问题，都有权力让生产线停止下来，“绝对不生产次品”、“人人都是质量检验员”等一系列由创始人丰田佐吉所提出的理念，已进化成了丰田人的一种自然而然的习惯，“自働化”思想已经渗透到了工序的每一个层次和环节。

　　我总结了一下，丰田公司的“自働化”具体要求有以下几个方面：

　　一、“自働化”要求下一道工序就是顾客，不能让缺陷流到下一个工序，绝对不能让有缺陷的产品流到最终用户手中，简而言之就是绝不给客户添麻烦。

　　二、“自働化”要求每一道工序100%检查，全员都是质检员。品质检验包含最终检验和全生产过程检验。

　　三、“自働化”要求必须按照制定的时间计划来进行生产，但是，当发现问题需要停止生产线的时候，必须停止。

　　四、“自働化”要求问题发生点分析和改正行动，因为这是最有效率和最低成本的做法。而如果错误在以后发现，解决问题则需要更长的时间和更高的成本。

　　以上的分析仅仅只是对丰田公司的“自働化”概念在机器设备和管理制度方面的阐释，其实我个人对丰田公司“自働化”的解读更多是在对于人的方面，或者说这才是丰田叉车成功的密码之所在。所谓带人字旁的“自働化”，我的理解就是人的主观能动性，任何一家企业，或者一个团队，如果能把人的主观能动性给充分调动起来，必将能克服所有的问题，无往而不胜。丰田公司在这个方面的很多做法确实值得我们所有的企业深入研究和学习。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越快越精确。人员自动化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

　　所有管理的第一要素一定是人，企业对于员工管理最有效最恰当的方式就是发挥员工的智慧，让员工自己找答案。例如，标准作业规范是必须遵守的，但另一方面，员工在工作中会遇到各样的情况，于是他们独立思考改进方案，以进一步提高生产效率。通过管理人员与员工一起集思广益，现有的标准作业在不知不觉间转变成了员工自己的工作方式，自己制定的规则，当然容易遵守，因为员工认同的事情更容易被员工执行。

　　丰田公司不是让每个员工只是带着双手来上班，而是带着大脑来工作。那么，丰田公司是如何让员工带着脑袋来上班的呢？一般的企业最多只是做到尊重人，给比较好的福利待遇。但是，丰田却是对人的思维力给予了最高程度的肯定。因为这个世界上没有人喜欢自己只是做一颗生产线上的螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事情很简单，就是真正赋予员工思考的空间，引导出他们的智慧。丰田公司认为，生产线上的工人是最了解问题的专家。只是，在我们传统的管理模式，使得员工自己和管理者们都忽视去如何释放生产线上工人的能量。丰田认为员工把自己的宝贵时间奉献给了公司，如果不能最大程度地运用他们的智慧，这是企业最大的浪费。我们有太多的企业，根本就没有去挖掘员工智慧的资源，也没有去倾听员工真实的声音。虽然我们绝大多数企业的管理人员都学习了很多的组织制度与领导技巧，但是却忘记回到管理的根本，从人的角度出发去思考问题。一般来说，每个人都具备四种才能：体力、智力、情感与精神，而我们的大多数企业只是勉强使用到了员工的前面两种才能，但是丰田却开发了员工的后面两种才能。这样可以改变员工身上的那种安于现状的习惯，引导鼓励员工去不断学习成长，不断挑战自己。

　　简单总结一下，丰田公司的“自働化”不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这其实也是企业的责任。丰田有一句名言“员工的创新是企业最有价值的资产。不懂得利用员工的脑力资源为企业最大的浪费。激活员工改善的智慧潜能是丰田的核心竞争力”。